人才成长激励模型

大多数高科技组织在发展的过程中都会遇到一个难题，就是怎么样才能把技术人才留在岗位上。为了解决这个问题，微软在不同的时期采用了不同的激励措施。

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综合激励模型

此内容属于人力资源管理师考试知识点。

　　内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。

　　绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

　　1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提

　　在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。

　　在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。

　　在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

　　2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

　　如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。

　　能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。

　　3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

　　如果组织没有信用，的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

　　期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。

　　如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

　　4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

　　激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中；内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果；过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。

员工激励模型之奖励期权计划TUP

TUP（time unit plan），译为“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。

华为TUP主要适用于新入职员工：

第一年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法提现，员工在第1年没有分红权。

第二年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第二年有1/3分红权。

三年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。

尤其是如今新生代员工比较看重短期利益，员工一进公司就能够得到这种激励，很容易留住人才。

管理一定要注重对人性的洞察，一定要顺人性，同时和人性的弱点作斗争。

薪酬的内容包括：基本工资、绩效工资、绩效奖金、特殊奖励、年终奖、福利等

绩效工资与绩效奖金，这两个词是常见用词，其区别在哪里呢？

绩效工资与考核挂钩，如一个人的工资是8000+2000，这2000要经过考核，根据考核得分给出2000中相应的比例，考核得满分则可以拿2000元的工资，就是绩效工资。

绩效奖金，涉及到奖金，一定会有奖金池的概念，奖金分为个人绩效奖金和团队绩效奖金。个人绩效奖金如员工A一个月最低完成应该是5件，如果A这5件都完成，并且每多完成一件，就会多给A100元，这就是绩效奖金。团队绩效奖金如公司拿出利润（假设1000万）的2%（20万）作为奖金池，根据参与分配奖金的每个人的绩效系数，从奖金池中分走相应的比例的奖金。所以绩效奖金代表完成超出基础任务的额外奖励。

那么绩效奖金应如何发放呢，具体包括三步骤：1、确定奖金池大小（两个维度：公司整体业绩、员工基本工资总额）；2、确定发放的对象（两种方式：普遍发放、区别对待）；3、制定发放多少的标准（可参考维度：岗位系数、个人绩效考核系数、工作年限）。

综合激励模型的应用

管理者必须将努力——业绩——报酬——满足这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环。根据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子，报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出知识型员工的激励策略包括，报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才，人尽其位。下面我们来探讨一下各种不同激励策略中的激励方式。

1.报酬激励

金钱激励。金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本保证，所以，金钱激励是激励的主要形式，如采取发放鼓励性报酬、奖金、公司支付保险金，或在做出成绩时给予奖励。

金钱激励必须公正，一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，金钱激励是否公正会影响员工的情绪和工作态度，比如山东兖煤集团将工资薪酬重新进行分配，向知识型员工进行倾斜，仅提高15%，的工资开支就得到了30%，的生产效率的提高。

股权激励。股票期权是分配制度的一种创新，股权激励是最富成效的激励制度之一，而股票期权作为股权激励的典型方式在国外也已取得了很大的成功。知识型员工只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体，这种“资本剩余索取权”驱动知识型员工不断努力提高公司业绩，最终达到双赢的局面。股票期权计划对企业的知识型员工具有两个方面的激励作用“报酬激励”和“所有权激励”。股票期权的报酬激励是在知识型员工购买企业股票之前发挥作用的，在股票期权计划下，如果公司经营得好，公司的股票价格就会上涨，知识型员工就可以通过先前股票期权计划所赋予的权利，以既定的较低的价格购买既定数量的公司股票而获得可观收益。而如果经营得不好的话，公司股票价格就会下跌，知识型员工就会放弃期权以免遭受损失。

2.工作激励

充分放权。知识型员工一般具有以下3个特征一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于5%。

3.推行弹性工作制

知识员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，由于他们从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会他们的创新能力，因此，应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。

4.工作富有挑战性

知识员工一般并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。联想集团就有“小马拉大车”，的用人理论。

5.为员工提供学习，培训机会

为知识型员工提供学习培训的机会，重视员工的个体成长和事业发展。知识型员工更关心自己的利益和价值，当生活有保障之后，他们会追求更高层次的自我超越和自我完善，所以，企业除为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应立足长远，制定员工培训计划，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其永不落后。

6.双重职业途径激励法

在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就有采用双重职业途径获得成功的典型案例。一方面，微软公司将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上，另一方面，对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员，微软公司就在技术部门建立正规的技术升迁途径，设立起“技术级别”，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。

各种有效的激励员工方法

各种有效的激励员工方法

各种有效的激励员工方法，激励是员工工作上进的最有效手段，也是以激发员工的，从而使员工向某一特定目标并在追求，这也是管理员工的一种手段。下面来看看各种有效的激励员工方法。

各种有效的激励员工方法1

一、物质激励

所谓物质激励，是指通过合理的分配方式，将人们的工作绩效与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。

1)基本收入激励

它是餐厅服务员生活费用的基本来源，其中工资是最主要的部分。利用工资作为激励的方式有两种：第一，用工资来反映服务员的贡献大小、业务水平的高低，鼓励服务员以多贡献和钻研业务来取得相应的报酬;第二，改革工资制度，用工资晋级择优原则、浮动工资等作为激励的手段。

2)奖金激励

从理论上讲，奖金是超额劳动的报酬。但在现实中，许多餐厅将奖金变成了工资附加部分，没有起到“对在工作上具有鼓励价值的表现予以额外奖励”的作用。

3)福利激励

餐厅负担服务员工作之外的基本生活设施的建设，如住房、煤气等。在服务中福利设施、社会保险、公费医疗等未实现社会化的当前和将来相当长时期内，一些大型的福利项目如住房、煤气、奖励旅游、出境观光等，仍然作为激励的手段被企业界广泛采用。

被用作激励的大型且须分期获得的福利条件要具有吸引力，通常采用成绩和贡献积累形式，在达到一定程度后，方能给予。例如用积分制、考核系数积分制等形式。

4)其他物质激励

对有创造发明、重大贡献或在某一期间成绩突出、弥补或避免了重大经济损失的服务员，除前述物质激励手段外，还可给予大笔奖金或较高价值的实物奖励。

二、精神奖励

做好餐厅服务员的精神激励是使餐厅服务员热爱团队、焕发工作积极性的重要措施，精神激励能够满足他们的精神需要，使餐厅服务员更加积极地投入到工作中去。

1)成长激励

管理者要多为餐厅服务员创造发挥才能的机会，人尽其才，要帮助餐厅服务员在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有，就是顺应餐厅服务员自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的.机会，培养和强化餐厅服务员对工作的自信心。

成长(成才)激励形式通常有;利用各种机会把餐厅服务员有选择地送到各级院校、培训中心学习;送国内、外考察，进修学习;餐厅服务员通过深造具备一定能力后及时给予相应专业技术职称。

2)关怀激励

管理者对餐厅服务员各方面的、情况应尽可能多地了解，如身体状况、家庭困难、亲属身体状况、个人工作愿望、能力上的长处与不足、上下班路途、交通方便程度等等，经常给予关心和必要的帮助，餐厅服务员会感到上级不是把自己当作一部工作机器，而是把自己真正当作人来尊重的。

这种激励方法在餐厅服务员感情上产生的效应是积极强烈而持久的，对培养餐厅服务员工作热情和良好的工作动机可产生积极有效的影响。

3)形象激励

餐厅服务员对管理者的期望较高。管理者形象可尊敬、可信赖，餐厅服务员的工作热情就能有起码的保证;如果管理者在人们心目中是一个自私自利、任人唯亲、处事不公的形象，餐厅服务员的工作热情就会受到极大削弱。

要想调到餐厅服务员的积极性，靠强权管制是无法奏效的，只有管理者的所作所为得到餐厅服务员心理上的认同，人们才会心甘情愿跟随企业。餐厅服务员只有跟随一心为公、清正廉洁、处事公正的管理者，自己的利益才有保障，勤奋才会有回报，自己才会受到承认与尊重，才会有真正的前途。任何一个餐厅管理者绝不要忽视自身的形象激励作用。

4)荣誉激励

荣誉激励就是给有突出贡献的餐厅服务员一种荣誉称号，并以此提高其工作积极性和对餐厅工作的责任感与义务感。激励未获荣誉称号的服务员奋发进取，争取以优异成绩得到餐饮企业的承认与众人的尊敬。

餐厅中所设的荣誉称号有：优秀服务员、微笑大使、服务明星、精神文明标兵、十佳服务员。

在授予荣誉称号时应注意：

A、荣誉称号的得主必须有突出成绩、群众订可。

B、评选标准明确、事实充分，群众能参与评选并愿意接受。

C、荣誉称号评选前后要出大力宣传并举行仪式，扩大其影响力。

D、荣誉称号也要和物质利誉挂钩，这样激励的效果就会更理想。

5)晋升激励

晋升是指给予一定的职位或升迁。晋升说明个人的价值在升值，个人要挑起更重要的担子和担负更重要的责任，随之也会带来更高的社会地位和声誉。

晋升对全体餐厅服务员都是平等的，机会也是均等的，从而使晋升成为人人可追求的目标而起到激励作用。

6)目标激励

目标是具体的目的要求，餐厅的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标，这目标应上下相一致。另外，目标激励注意：

A、各级目标明确具体，与服务员关系密切并具有激励性。

B、目标科学合理，人们通过努力能达到。

C、目标要具有阶段性，以使激励及时。

D、达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正起到作用。

各种有效的激励员工方法2

一、要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬

如果一个价值一百的员工，我们给他八十，他就会回报给我们五十，而且想跳槽；如果一个价值一百的员工，我们给他一百二，他就会回报我们二百。

二、项目失败的时候更要奖励表现出色的员工

1、在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。DOW公司；通用电气；

2、着重强调努力的过程，而不是最终的结果。容许失败。

“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评甚至被解雇。”松下幸之助。

三、员工无不渴望更高的收入

金钱并不能购买勇敢，但金钱却能更好地激励人们向上的心。

四、设立优秀团队奖，提高团队精神

集体激励机制：利润分成和收益分享。

五、用心研究，建立有效而完善的奖金制度

1、 建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系；

2、 要制订明了且易于计算的奖金计划；

3、 创造良好的奖励气氛。“先进光荣，落后可耻”的气氛；

4、 设立有效的标准；

5、 奖金本身必须受到员工的重视，调查员工的需求，有针对性地实行奖励；

6、 言而有信，及时予以奖励；

7、 在实践中不断完善奖励制度。世间没有不变的事物。

六、鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距

员工不只看待绝对报酬，他们也注重相对的报酬，要 避免“大锅饭”。 史蒂格“公平不是搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的是一支坏的员工队伍。”

什么时候以什么方式奖励什么人，要考虑一下四方面：一企业的规模及效益，奖励要有可延续性；二奖励面可能涉及的最大范围，平衡；三员工对现有工资得满意度，奖金？加薪？四奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。

七、重赏出类拔萃的优秀人才

重赏带给员工的激励远远大于加薪和福利的刺激。

各种有效的激励员工方法3

一、信任员工是很好的“非金钱激励“

只有信任才是人们相互沟通的真正桥梁，只有尊重才是人们交流的最后底线。

充分尊重员工并给予适时的赞扬，能使员工更有归属感，更加富有责任心的工作。每个人都渴望得到别人的尊重和认可，这是因为每个人都有他们自己做人的尊严，一旦他觉得你践踏了他的尊严，他就会用同样的方式回敬你，或者大闹一通离开，或者有意无意地带着情绪工作。

如果员工持续受到尊重，持续得到认可，员工们就会愿意和领导成为朋友，成为互相促进的工作伙伴，会对领导产生一种“士为知己者死“的忠诚与追随。

二、事事都过问，其实没必要

公司的许多事情应该让你的下属去做决定。要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出不正确的决定，那也没有关系。接下来，该员工会从错误中得到教训，变得更加聪明。

作为一名企业管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的发展。

三、表现信任，能调动员工的工作积极性

人在获得信任之后，就会对给予他信任的人有着莫名的好感。

一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。

如果企业管理者能和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展；反过来，那些不信任员工的管理者，往往让员工没有归属感，纷纷离开他们的企业，使得他们的公司分崩离析。